Новости

Успехов Вашему бизнесу!

Многие из нас смотрели прошедший Чемпионат Мира по футболу. Результаты известны. Но поднять тему хотелось бы для того, чтобы посмотреть на футбол «глазами бизнеса», проанализировав причинно-следственные связи и возможные пути решения.

Футбол, как и бизнес, деятельность командная. Это доказывать не требуется. Несмотря на наличие «звезд» и лидеров, в обязательном порядке должна быть КОМАНДА как таковая с общим пониманием стратегии, тактики и принципами ведения игры.

Занимаясь

, мы видим общие черты в бизнесе и футболе. Если команда постоянно проигрывает – это кризис, точно такой же, как и кризис в бизнесе. Соответственно, и подходы к антикризисным действиям требуются примерно аналогичные. Этому посвящена данная статья.

1) 

Бизнес и футбол – игра командная. Успехи и поражения – результат командной деятельности, в который каждый из членов команды привносит свой вклад. Все проблемы всегда носят исключительно системный характер. Если опускаться до перехода на личности, то, кроме подавления таких личностей, ошибок команды учтено не будет и поражение пройдет без должного осмысления, выводов и решений. Так что пытаться списать неудачу игры сборной на игру, например, Фредерико Родригеса Сантоса точно не стоит;

Важнейшая вещь в футболе – игра в пас, а не мастерское ведение мяча. Немецкая сборная буквально одержима выстраиванием точной геометрии игры в пас. Бразильцы же, напротив, делали упор на индивидуальную игру игроков. Наличие понятной стратегии, коллегиальность принятия решений в бизнесе, учет мнений всех участников команды, согласованность действий, грамотное распределение функций и выстраивание бизнес-процессов – залог успешности бизнес-команды;

Однако можно постепенно повышать уровень своего мастерства, совершенствуя все области деятельности. Важно все эти области проанализировать и разработать стратегический план, направленный на всесторонние улучшения и изменения. Как говорится, хочешь иметь то, что не имел, - придется делать то, что не делал. Лишь бы все было осмысленно и целенаправленно;

Необходимо также отметить и тот значимый факт, что бизнес на несколько порядков больше зависит от своего владельца, чем от наемных ТОП-менеджеров: по опыту, если что-то случается с владельцем бизнеса, бизнес в скорости сходит "на нет". Чего нельзя сказать относительно случаев, когда бизнес покидает один из ТОП-менеджеров: да, часто уход ощутим в негативном плане для бизнеса, но не убийственен.

Обобщая имеющийся опыт работы, попытаемся взвесить все «

» и «

» в данном вопросе.

=

1. В подавляющем большинстве случаев он лучше всех знает свой бизнес (знает изнутри) в самых мелких деталях;

2. В состоянии быстро принимать ответственные управленческие решения (ввиду того, что отвечает только перед самим собой);

3. Как правило более рискован в управлении финансами, когда решения принимаются им самостоятельно;

4. Имеет разносторонние (как формальные, так и не формальные) связи, которые часто помогают бизнесу (с представителями бизнеса, чиновниками и пр.);

5. Имеется опыт нахождения выхода из самых различных ситуаций и решения самых непростых бизнес-вопросов.

1. Как правило отсутствует опыт работы в прочих бизнесах на различных позициях. Соответственно некоторые очевидные вопросы для него не очевидны. Какие-то моменты в работе в состоянии для себя «открывать»;

2. Если высшее образование и есть, то, почти без исключения, никакого обновления уровня знаний не происходит. В отдельных случаях заставляет себя посетить трехдневные курсы для нахождения ответов на нужные вопросы (персонал организации ничего не знает, кругом бездари и незнайки);

3. Определенные действия носят заведомо рисковый характер. Это относится как к распоряжению финансами (мои деньги, имею право), так и к другим вопросам: новые продукты, новые рынки, новый способ работы, новые оборудование и технологии и т.п.;

4. Ввиду не подотчетности и тому, что его действия в большинстве случаев не контролируются  

(я сам знаю что и как делать)

, деятельность его далеко не всегда является эффективной;

5. В подавляющем большинстве случаев не готов работать в бизнесе по каким-то разработанным правилам (временной регламент, бизнес-процессы, отчетность, согласование действий, определенная формализация деятельности и отношений и др.).

1. Имеется опыт работы в совершенно разных бизнесах. Соответственно, есть определенный кругозор, умение работать (именно выполнение процессов), есть понимание того как устроен и работает бизнес;

2. Переходя из бизнеса в бизнес в состоянии привносить в новый для себя бизнес что-то новое, что работало в прочих бизнесах;

3. Как правило, имеется как «базовое» высшее образование, так и дополнительное (после вузовское): MBA, курсы, тренинги и прочее. Соответственно, уровень знаний, навыков и умений постоянно расширяется и совершенствуется;

4. Умение работать в общей системе управления бизнесом: регламенты, отчетность, процессы, документооборот, должностные инструкции, система подчиненности и т.п.

5. Какие-то решения принимает, основываясь на опыте работы и имеющихся знаниях. Важные решения принимает коллегиально, либо, согласовав.

1. Работа подвержена определенной бюрократизации, что может определенные решения делать либо не своевременными, либо не эффективными;

2. Зачастую мотивация для него означает «стабильность во всем», что в непосредственной деятельности приводит к подходу «как бы чего не вышло»;

3. Нередко некоторые решения (и деятельность) принимаются не «во благо», а «вопреки», на основе мелкособственнических интересов или в угоду кому-либо (чему-либо);

4. Не редки случаи, когда ТОП в состоянии только филигранно считать свои собственные деньги, но при этом не разбираться в элементарных вопросах, касающихся финансов компании (пусть даже в его обязанности управление финансами и не входит). Соответственно, это пример водителя автомобиля, который не знает устройство автомобиля со всеми вытекающими последствиями;

5. Как только в организации становится сложно или задувает «ветер перемен», велик риск того, что человек пойдет по самому простому пути – покинет бизнес.

БИЗНЕС всегда функционирует в состоянии неопределенности и постоянных изменений. Это аксиома. Иначе говоря, в отношении бизнеса всегда действует выражение: постоянны только перемены. Тем не менее, то состояние, в котором в настоящее время (апрель 2015 года) находится рынок и общество, стало неожиданным для большинства компаний самых различных секторов экономики. В данной статье хочется немного разобраться не только с причинами возникновения кризисов сколько с тем, как и почему компании оказываются не готовы к кризисным ситуациям.

По нашему мнению, если выделить «глобальные» просчеты бизнеса, которые приводят к потере рынков и, даже, банкротствам, то выглядеть они будут таким образом:

. Когда мы в процессе аудита задаем вопрос типа «а кто же является ядром вашей ЦА», то обычно слышим что-то типа «… мы все продаем всем». Очень ожидаемо и лет пятнадцать как знакомо. Тем не менее, ядром можно назвать основных покупателей товаров и услуг компании, на которых условно приходится 80% продаж. Соответственно, любой компании в любой момент нужно ПОНИМАТЬ и РАЗВИВАТЬ это ядро;

. Проблема заключается в том, что зачастую компании, выведя на рынок какие-то продукты (услуги), успокаиваются и «почивают на лаврах». Тем не менее опыт успешных зарубежных компаний показывает, что продукты компании не только имеют определенный жизненный цикл, но и постоянно нуждаются в изменениях (как внешних (упаковка, внешний вид и т.п.), так и более глубоких, затрагивающих характеристики и свойства продукта). Тому есть достаточно объяснений, но главные из них заключаются в том, что аналогичные продукты (услуги) конкурентов постоянно развиваются, а также в том, что вкусы и предпочтения потребителей не являются неизменными и также постоянно изменяются;

На наш взгляд, это наиболее распространенная проблема. Суть ее заключается в том, что компании:

. В наиболее общем виде они заключаются в том, что компании, однажды заведя товары (услуги) в свой прайс-лист, сохраняет неизменным однажды установленную их цену. Ошибочность заключается как в том, что у компании постоянно меняются издержки, так и в том, что рынок и конкурентная среда всегда находятся в движении. Соответственно, если «не двигаетесь Вы», то «двигают Вас»;

. Суть их заключается в том, что компании как в момент выхода на рынок необходимо определить регион своего основного присутствия, так и в процессе работы постоянно требуется переосмысливать этот критерий исходя из собственных возможностей, складывающейся конъюнктуры рынка и конкурентной среды. Игнорируя «фактор географии», компания либо не сможет в должной степени сконцентрироваться на основном для себя рынке, либо банально упустит имеющиеся (появившиеся) возможности;

. Заключаются в выборе не оптимальной модели построения товаропроводящей цепи (собственная сеть продаж, дилерская сеть, дистрибьюторская сеть. Основа для принятия решений в данном вопросе – анализ данных и оценка тенденции конкретного рынка. Как говорится, информация – мать решений;

. Заключаются в неверных целеуказаниях и приоритетах. Ошибки этого порядка для любой компании всегда болезненны для любого бизнеса ввиду того, что они отражаются на долях рынка, уровне дистрибуции, объеме продаж, размере прибыли компании и др.;

. Весьма проблемное направление деятельности. Очень часто мы встречаемся с тем, что сталкиваемся с системой работы типа «мы продали – они купили». Все, может, было бы и не так страшно, но такой «модели» работы придерживаются даже производственные компании, что понять и принять просто невозможно. Словом, в современных условиях еще находятся компании, которые занимаются не продажами в широком смысл этого слова, а отгрузками;

. Без преувеличения, всякий бизнес зависит от:

. Точнее, часто – ее полное отсутствие.

в то время, когда бизнесу трудно и требуется работать по-новому, необходимо либо делать так, чтобы имеющийся персонал начал работать по-новому (что возможно далеко не всегда), либо привлекать специалистов, которые в состоянии решать текущие и перспективные проблемы и задачи;

. Продолжают встречаться компании, для которых слово

является чуть ли не ругательным. Управление финансами осуществляется ситуативно со всеми проистекающими негативными последствиями. Такие компании живут по принципу «сегодня и сейчас», особо не задумываясь о какой-то стратегичности бизнеса;

. К этим ошибкам мы относим ошибки в оперативном и стратегическом планировании, управление целями, управление результатами, управление продажами, управление маркетингом, управлении качеством, управление финнсами, управление персоналом и выполнении контрольных функций в бизнесе.

1-й этап:

2-й этап:

(понять причины и выработать меры).

Главное в этом этапе – провести тщательный анализ на основании объективных данных:

(реструктуризация деятельности).

Реструктуризация деятельности предприятия – весьма сложная, долгосрочная и кропотливая работа, которая должна выполняться ТОП-менеджментом предприятия. Основа этой деятельности - реструктуризация активов компании. Образно говоря это комплекс мер, в результате реализации которого предприятие должно всесторонне оптимизировать имеющиеся активы с точки зрения уменьшения расходов и увеличения доходов путем избавления бизнеса от непрофильных активов, нецелесообразных активов и вложений, а также изменения структуры бизнеса.

Все имущество предприятия в виде долгосрочных активов (нематериальные, долгосрочные материальные, долгосрочные финансовые, прочие долгосрочные) и текущих активов (товарно-материальные запасы, краткосрочная ДЗ, краткосрочные инвестиции, денежные средства, прочие текущие) рассматриваются с точки зрения:

Очень часто в нашей деятельности в области антикризисного консалтинга мы сталкиваемся с весьма однобоким пониманием необходимых действий менеджмента компании при вхождении в зону кризиса в бизнесе: все начинают оптимизировать издержки. Само по себе действие правильное, но без остальных необходимых действий долгосрочного эффекта это, как правило, не имеет. И вот по чему.

При надвигающемся кризисе нужно не только уменьшать расходы, которые потенциально не могут повысить доходы, но и необходимо производить действия, направленные на увеличение доходов предприятия. В противном случае предприятие буквально встанет, имея низкие (оптимизированные) расходы и стремящиеся к минимуму доходы.

Вот весьма неполный перечень действий, которые целесообразны в условиях кризиса в бизнесе. Совершенно понятно, что в зависимости от характера бизнеса и его текущего состояния данный перечень может быть иным. Важно помнить одно: кризис в бизнесе – это время, когда нужно

.

Успехов Вашему бизнесу!

И помните, что кризис – это не только опасность, но и возможности!

Совершенно понятно, что компании по косвенным признакам как-от научились чувствовать наступивший кризис в бизнесе. Почти в 100% случаев основным индикатором ощущения наступившего кризиса является нехватка денег. Тем не менее, как мы повествовали

, индикаторов куда больше. Однако в данной статье речь пойдет о наиболее общих ошибках, совершаемых руководителями организаций по преодолению кризисных явлений в бизнесе.

: меньше работников – меньше затрат (зарплата + зарплатные налоги).

ошибка заключается в том, что целесообразнее сокращать персонал, который не приносит фактически и потенциально денег компании. Повальное же сокращение – это путь в никуда, компания теряет, помимо всего прочего, еще и потенциальную возможность своими силами выйти из кризиса и сохранить ключевых для бизнеса сотрудников.

Успехов Вашему бизнесу!

В данной статье мы постараемся как всегда кратко отобразить причинно-следственные связи, имеющие отношение к процессу (и результатам) планирования в организациях.

Планирование продаж - верхушка айсберга под названием «ПЛАНИРОВАНИЕ». Это происходит ввиду того, что продажи стоят в основании управления финансами (в части выручки), а финансы, в свою очередь, влияют на все остальные области деятельности организации: логистику, закупки, аренду, всевозможные выплаты бюджетным и не бюджетным организациям, маркетинг и рекламную активность во всех проявлениях, заработную плату и прочее. Соответственно, если не выполняются планы по продажам, то «сыпятся» и остальные участки. Именно по этой причине крайне важно корректно и обоснованно строить систему планирования продаж.

По нашему опыту и опыту успешных компаний планирование продаж должно учитывать следующие принципы и правила:

И, наконец, самое последнее: необходимо помнить, что корректное планирование производится

, когда ЦЕЛОЕ складывается из ЧАСТЕЙ.

Очередной вопрос, который дождался своего часа, касается найма персонала в компаниях. Точнее даже не процедуре найма как таковой, а более глубинных процессов, так или иначе касающихся этого чрезвычайно важного для каждого бизнеса вопроса. Теперь по существу.

В развитых (или даже, точнее, в продуманных) бизнесах существуют стандартные процедуры, касающиеся персонала организации.

Словом, деятельность, связанная с персоналом организации,  емкая, нужная и крайне ответственная. Казалось бы, все весьма просто: поставь во главе кадровой службы толкового думающего человека – и данное направление «закрыто». Все в общем то практически так и бывает. Но, как говорится,

. Об этом и пойдет речь.

Поверьте нам на слово: наверное, лишь одна из десяти компаний знают (и применяют!), что планировать нужно не только финансы, закупки, продажи, логистику и прочее, но и персонал.

Очень характерный пример: компания выводит новый продукт. Соответственно, «все по плану»: финансы, логистика, оборудование… И когда наступает время «Ч», ВДРУГ (!) (а как иначе?) оказывается, что нет нужного специалиста, который наладит оборудование (будет обслуживать, продвигать, консультировать, продавать и т.п.). То есть возникает ситуация типа «идем кататься на лыжах если лыжи найдем». Знакомо? Так вот если бы персонал планировался бы аналогично другим областям деятельности (скажем, финансам), то подобной ситуации не было бы в принципе.

Есть такое наблюдение: чем сильнее руководитель, тем слабее подчиненные. Логика такова: руководитель – лицо, которое не только обремененное властью, но и подразумевающее высокий уровень компетенций. Если руководитель имеет авторитет подавления, то его мнение всегда выше всех и точка зрения самая правильная. Со временем это приводит к определенному безволию подчиненных, которые превращаются в исполнителей типа «мне сказали делать – я делаю, скажут думать – буду думать».  Проблема, и притом значительная, заключается в том, что если такой руководитель покидает компанию, то ни один из его подчиненных уже не в состоянии его полноценно заменить по причине неверия в собственные силы и быстрому привыканию к роли безвольного исполнителя. Любой вновь пришедший же руководитель со стороны «в наследие» получает «управляемое стадо» сотрудников, которые могут работать лишь «как Вам, начальник, надо». Так вот если бы происходили в компании регулярные мероприятия по развитию персонала (курсы, тренинги, теоретическая подготовка, проверка знаний чего бы то ни было, наставничество и т.п.), его компетенций и навыков, то, во-первых, подобная ситуация быстро была бы выявлена, а во-вторых, знания всегда дают уверенность. Соответственно, компетентного сотрудника задавить авторитетом более сложно, и опытный руководитель службы персонала своевременно получает кадровый резерв. 

Очень распространенная ситуация для многих организаций. Логика подобных решений заключается в том, что с ростом масштабов бизнеса создается ощущение того, что уже кто-то не справляется. Другое объяснение звучит так: мы можем себе позволить найм дополнительных сотрудников. Вот так. Не больше, и не меньше. То есть вместо того, чтобы проанализировать бизнес-процессы и измерить нагрузку на работающий персонал, руководство компании «на всякий случай» решает поднабрать сотрудников. Особенно часто именно таким образом увеличивается количество заместителей у различных руководителей. В своей практике мы встречались с тем, что в средней по обороту и численности компании количество заместителей у различных руководителей доходило до пяти!

Мы, как консультанты, всегда рекомендуем в данном вопросе исходить из понимания того, что конкретно не успевает делаться в организации и, собственно, почему? Нахождение ответов на данные вопросы расставляет все точки над Е и часто закрывает вопрос о необходимости найма «еще кого-нибудь».

Основная проблема, связанная с персоналом в компаниях, заключается в отсутствии планирования персонала и максимально продуманной процедуре (системе) найма. Про планирование мы сказали, думается, что суть понятна. А вот что касается собственно СИСТЕМЫ найма – тут проблема еще та...

Система найма – это продуманная цепочка поиска, отбора, тестирования и найма специалистов. Для специалистов разного уровня ответственности (руководителей, то есть) она по понятным причинам должна отличаться от системы найма рядовых сотрудников: предполагается не только не только иной порядок интервьюирования и изучения кандидатов, но и иной порядок прохождения собеседований: как правило, собеседование проводится в несколько этапов с повышением ранга интервьюера. Об этом чуть ниже.

Самые значительные, по нашему мнению, ошибки, которые, как известные грабли, подстерегают организацию, в которой не прописана процедура найма сотрудников, заключается в следующем:

1. ТОП-менеджмент не конкретизирует (не прописывает) профиль нанимаемого специалиста: его опыт, отраслевую принадлежность, компетенции, тип личности, характер, тип руководства (если речь идет о руководителе);

2. Не прописываются изучаемые качества кандидата, его опыт, а также прочие существенные вопросы. Не определяются уровни интервьюирования (т.е. когда и кто), на которых они изучаются;

3. Не определяются полномочия каждого из уровней интервьюирования;

4. Не создается единая форма отчета по интервьюированию кандидата специалистами компании. Отсутствует связь кадровой службы с ТОП-менеджментом организации;

5. Не согласовывается выдаваемая кандидату информация (что приводит к противоречивым ответам и возникновению недоверия со стороны кандидата).  

1. Если найм производит один человек (чаще – руководитель отдела персонала), то человек это делает по СОБСТВЕННОМУ видению. Соответственно, все может банально сводиться к «нравится – не нравится». Иными словами, подбор персонала (в т.ч. ключевого) отдается на откуп ОДНОМУ человеку, его пониманию и видению, его компетентности, человеческим качествам и преследуемым целям;

2. Если процедура найма персонала не отрегулирована и не является оптимальной для данной организации, то какие-то позиции могут «закрываться» месяцами. Чем чревато для организации отсутствие ключевого, например, специалиста можно догадаться. Хотя, мы встречали в своей практике примеры, когда даже крупные производственные компании сильно лихорадило из-за отсутствия всего одного (!) необходимого специалиста;

3. Компания может терять потенциально ценных кандидатов из-за того, что не определены полномочия каждого из уровней интервьюирования;   

4. Компания может приобретать неблагоприятный имидж ввиду отсутствия согласованности в выдаваемой кандидатам информации: подобная информация быстро выплескивается в сеть на специальные ресурсы, посвященные отзывам о работодателям, тем самым увеличивая сроки нахождения необходимых кандидатов.

В своей практике мы встречали ситуации, когда выяснялось, что многие (!) проблемы в компании обусловлены именно работой службы персонала компании. Именно по этой причине не стоит отпускать процессы, связанные с персоналом, на самотек или же на откуп руководителю службы персонала. Необходимо просто хорошо понимать, что руководителя должен принимать руководитель, оценивая при встречах не только «табличные» данные, но и бизнес-чутье кандидата, общую рыночную направленность, систему ценностей, владение информацией по профильному рынку и др.

Отдельная и очень значительная проблема – найм ТОП-персонала. В подавляющем большинстве компаний найм топов производится по той-же процедуре, что и найм прочих сотрудников. Проблема заключается в том, что помимо анкетирования-проверок ТОП-кандидата кадровой службой, им должны заниматься руководители более высокого уровня для уяснения его жизненного и бизнес кругозора, типа руководства, психологической устойчивости и др. Помимо этого крайне целесообразно подключение специалистов по безопасности для проверки истории кандидата. Именно по этой причине кадровая служба, работая по иной схеме работы с ТОП-кандидатами, не должна иметь возможностей отвода кандидата на своем уровне.

Казалось бы, прописная истина при проведении интервьюирования и изучения кандидатов: выявление их мотивации. Тем не менее мы весьма часто сталкиваемся с тем, что данная работа специалистами отдела персонала либо не выполняется, либо выполняется формально. Хочется отметить, что данный вопрос является очень важным как для компании в целом, так и для конкретных кандидатов в частности. Причины этого просты:

1) Компания (точнее – ее менеджмент) должны точно понимать мотивационную составляющую каждого сотрудника. Это требуется как для того, чтобы оптимально выстраивать работу в отношении каждого сотрудника (ротация, обучение и т.п.), так и для того, чтобы разработать наиболее верный вариант системы мотивации;

2) Менеджмент компании должен производить «движение» кадров в компании с учетом мотивации каждого отдельного сотрудника. Необходимо учитывать, что, как минимум, на позициях, которые «зарабатывают» компании деньги, должны работать сотрудники, для которых мотивация материальная является первостепенной.

Мотивация – это определенная гарантия того, что цели компании станут целями и сотрудников. Именно по это причине не стоит недооценивать как сам факт выяснения внутренней мотивации сотрудников, так и собственно создание полноценной системы мотивации персонала.

Уж сколько раз твердили миру, что уровень знаний и умений персонала ВСЕГДА стремится к снижению. Виной тому некая «успокоенность» сотрудников, связанная с уверенностью в том, что вот раз я здесь работаю, значит, я всех устраиваю. Ну, конечно, и Самоуверенностью в собственном «профессионализме», основанная на опыте и стаже работы (в отрасли, на предприятии или по специальности вообще).

1) Уровень знаний и умений сотрудников не только не снижался, но и постепенно повышался;

2) Выявлять наиболее знающих, компетентных сотрудников с целью развития кадрового потенциала компании;

3) Вносить изменения в систему мотивации персонала в виде увеличение разряда, категории и т.п. При правильном и гласном подходе это будет благоприятно сказываться на других сотрудниках компании.

В отношение данного нюанса необходимо понимать, что если персонал не поддерживается в определенном тонусе, то через некоторое время ситуация начинает напоминать такое спокойное болото со всеми вытекающими последствиями. Необходимо понимать, что очень часто у компании, как организации, и сотрудников, имеются взаимно противоположные цели. Так что компания всеми силами должна стараться достигать цели свои для того, чтобы бизнес оставался как минимум на плаву, а как максимум – активно развивался. Это, помимо всего прочего, обеспечивается повышающейся эффективностью работы персонала, возрастающим уровнем знаний и навыков персонала. Именно по этой причине стоит уделять повышенное внимание вопросу аттестации персонала организации. Понятно, что аттестация персонала – процедура периодичная и вторичная по отношению к обучению и повышению квалификации сотрудников.

Опытные кадровики знают, что самый «опасный» период для вновь принятых сотрудников – первые два месяца работы. В этот период не только нового сотрудника оценивают, но и сотрудник оценивает организацию и ее коллектив на предмет соответствия своей системе ценностей, а также производит поиск для себя некоей «зоны комфорта»: определение потенциальной психологической и деловой совместимости с руководителями, коллективом, а также делает оценку собственной проф. пригодности на новом месте.

Для того, чтобы новый сотрудник этот период ПРОШЕЛ и прошел с максимальной пользой для организации и себя, требуется, чтобы весь период испытательного срока (или срока ввода в должность, если испытательного срока как такового нет) он был ведомым (насколько это возможно) сотрудником (или не одним), отвечающим за его адаптацию.  

По опыту скажем, что для максимально быстрой и эффективной адаптации новых сотрудников необходимо заблаговременно готовить (и утверждать) программу адаптации с обязательным указанием:

Новый сотрудник должен с момента трудоустройства иметь перечень теоретических вопросов и практических навыков, которые будут тестироваться по окончанию периода адаптации (или испытательного срока). Это конкретизирует его период адаптации и определит ориентиры.

Ротация – процесс трудового перемещения сотрудников по организации. То есть это использование человека на различных производственных участках и/или в различных должностях в интересах организации. Стоит договориться о терминах: ротация без повышения в должности – горизонтальная ротация, ротация с повышением в должности – вертикальная ротация.

Основа ротации персонала – возможность использовать трудовые ресурсы предприятия оптимальным для организации образом. Для того, чтобы иметь больше возможностей для ротации персонала необходимо обучать персонал смежным (и не только) профессиям, давая навыки, знания и проверяя их уровень. Процесс идет более успешно в случае его материального стимулирования, когда сотруднику за владение дополнительной профессией (профессиями) организация доплачивает деньги или стимулирует иным чувствительным способом (например, добавляя дней к отпуску). Наш опыт консалтинговых проектов на производственных предприятиях говорит о том, что данная мера способна одновременно как снизить издержки на персонал, так и обезопасить организацию от ситуаций, когда «летчик заболел, авиации не будет». То есть благодаря дополнительным компетенциям персонала у организации появляется возможность боле гибкого и рационального управления персоналом.

Ротация вертикальная – это процесс «выращивания» собственных руководителей в организации. Если человек выбивается из общей массы сотрудников, если показывает результаты и стремится больше понять и лучше сделать, то на таких сотрудниках стоит делать ставку, продвигая их в организации. Такие сотрудники, как правило, быстрее встраиваются в новый функционал и находят общий язык с коллегами, чем персонал со стороны.

Персонал – один из самых (если не самый) значимый ресурс (точнее - АКТИВ !) любой организации. Ни здания и сооружения, ни оборудование и механизмы, ни финансы – именно персонал является основой любой организации и ее движущей силой. Работа с персоналом по этой причине – крайне важный и ответственный участок работы, который ТОП-менеджмент должен планировать, координировать и контролировать. Самое дорогое, что есть у организации, - ее сотрудники, уж поверьте нам на слово. Помните об этом.

Необходимо стараться привлекать сотрудников:

Казалось бы, сплошные плюсы, чего еще нужно, например, производителю? Производи, следи за качеством и соответствием, обеспечивай логистику и правильно печатай отгрузочные документы, а остальное на 100% тебе дадут сети. Поверьте, так думают многие из начинающих работать с торговыми сетями компании. Тем не менее в работе с торговыми сетями существуют, помимо очевидных плюсов, еще и очевидные, скажем так, нюансы.

​

Говоря иначе, если смотреть на работу с каждой отдельной торговой сетью, как на бизнес-проект, то знайте, что просчитать его с устраивающей достоверностью не получится. Определить целесообразность работы с каждым конкретным сетевым клиентом, скорее всего, удастся лишь поле завершения календарного года. Соответственно, в течение этого года Вы будете лишь находиться в процессе, не видя результат.

Работать только с сетевыми клиентами – удовольствие дорогое и, зачастую, неопределенное;

Рассчитывать на прибыльную прогнозируемую работу с сетевыми клиентами с первого года сотрудничества – верх оптимизма;

Организация должна иметь соответствующие (кадровые, логистические, сырьевые, финансовые и др.) возможности для работы с сетевыми клиентами;

Необходимо иметь некий противовес работе с сетевыми клиентами.

Эта статья является продолжением статьи о

. В той нашей статье мы объясняли простые понятия, а именно то, что лояльность, будь то лояльность сотрудников или покупателей продукции (услуг) компании – такой же значимый актив, коим являются финансы, технологии, персонал, ноу-хау и прочее. В этой статье речь пойдет о репутации и том какой вес она может иметь в бизнесе и жизни.

– это создавшееся общее мнение об организации, человеке и т.п. То есть это квинт-эссенция всего сказанного, сделанного, услышанного.  Иначе говоря, репутация – это некий сформировавшийся общественно-деловой рейтинг, образ организации или человека (в контексте рассмотрения данного вопроса). Можно сказать, что репутация – динамический бренд компании со всеми его, бренда, атрибутами. РЕПУТАЦИЯ - ЭТО ТО, ЧТО СКАЖЕТ О ВАС БЕЗ ВАС. Репутация может быть дополнительным ценным осязаемым активом компании, а может быть и гвоздем в крышку гроба бизнеса. Как говорится, что заработали, то и имеете …

Репутация компании и поддержание ее в позитивном поле – часто не только вопрос успешности и развития бизнеса, но еще и выживаемости. Справедливо считается, что чем более конкурентный или узкий (ограниченный) рынок, на котором работает компания, тем более важна ее позитивная репутация. Причина проста: при прочих равных условиях выбор разумнее делать в пользу компании, чье реноме не запятнано скандалами, негативными отзывами, уголовными делами и прочими мало привлекательными фактами коммерческой и хозяйственной деятельности. В отдельных видах бизнеса потеря репутации тождественна потере бизнеса. Об этом стоит помнить!

Репутация компании – это некий установившийся уровень делового доверия к ней. В условиях партнерской работы этот фактор, несомненно, будет иметь вес при определении условий сотрудничества: чем выше репутационный уровень компании, тем более удобные и выгодные условия можно ожидать от партнеров. Согласитесь, это логично.

Традиционно считается, что очень высокое значение деловая репутация организации имеет значение в банковском секторе, страховом бизнесе, оказании медицинских услуг. Тому есть простое объяснение: люди обычно трепетно относятся как К ДЕНЬГАМ, так и к своему ЗДОРОВЬЮ. Согласно исследованиям последних лет, потребители очень часто принимают решение о выборе компании в данных сегментах рынка, основываясь на общедоступной информации, отзывах и личном опыте знакомых. Соответственно, при прочих равных условиях человек (компания), которая, например, решает открыть счет в банке, скорее откроет его в том банке, чья репутация имеет более высокий (позитивный, естественно) уровень.

Репутация компании – сущность давно не столь абстрактная, как кому-то может показаться. В условиях развития рынка и ужесточения конкуренции репутация имеет совершенно осязаемые очертания, которые, при грамотном подходе, легко монетизируются.

Пример: на банковском рынке есть бессменный лидер последних нескольких лет по отзывам клиентов – «Росавтобанк». Это лидерство, которое банк завоевал ОТНОШЕНИЕМ к своим клиентам, ежегодно позволяет данному банку существенно увеличивать свою клиентскую базу, не тратя на это ничего. Впечатляет? А ведь это далеко не единичный пример. В сети существует достаточное количество сайтов, которые формируют репутацию того или иного заведения на основе опыта пользователей и их отзывов. При желании Вы сможете легко найти рейтинг медицинских заведений (родильных домов, специализированных медицинских заведений, даже конкретных специалистов), страховых компаний, сервисных компаний (автосервис, сервис бытовой техники, компаний, оказывающих различные услуги) и других.

Пример того, что “

»:

Компаниям, находящимся на рынке, всегда стоит помнить, что на рынке они не одни. Соответственно, нужно свою деятельность выстраивать максимально корректно и лояльно по отношению к партнерам, потребителями и обществу. Всегда нужно помнить, что репутация компании – это дополнительный аргумент в выборе партнера, это актив, который работает на компанию, и работает тем более ощутимо, чем более этот аргумент положительный.

Понимая все изложенное выше, все большее количество компаний начинает серьезно относиться к своей репутации. Функция управление репутацией постепенно становится обязательной функцией управления бизнесом, таким же, как, например, управление финансами, управление бизнес-процессами или управление персоналом. И это наводит на мысль о том, что, конечно, рынок есть рынок и он всех расставит по местам, а также о том, что время компаний-однодневок постоянно проходит. Дай то Бог!

Сделав сайт компании-производителя одежды и активно продвигая его в сети, удалось примерно через полгода добиться показателя привлечения клиентов (в основном оптовых)

на уровне, превышающем пятимесячный (!) уровень притока клиентов до начала работы нового сайта. То есть новый сайт

давал прирост клиентской массы. Запустив новый сайт, компания получила мощный импульс развития своего производства и продаж продукции. Через полгода работы сотрудники уже не представляли, как бы они работали, если бы не новый web-ресурс.

Словом, стоит относиться к web-сайту компании, как к полноценному подразделению продаж: при соответствующем отношении и внимании этот ресурс способен на многое.

:

:

:

:

:

:

:

: