Logo2
Cont_img2

Наши услуги


  • Аудит бизнес-процессов предприятия (всех существующих задокументированных и прочих);
  • Анализ функций, полномочий, ответственности и ролей сотрудников в организации в ходе аудита;
  • Построение бизнес-процессов "снизу" для получения видения существующих бизнес-процессов персоналом;
  • Аудит и анализ объективности построения существующих бизнес-процессов;
  • Реинжиниринг бизнес-процессов на основании аудита, их моделирование и проверка;
  • Внедрение измененных бизнес-процессов с внесением изменений в функции, полномочия, ответственность, роли сотрудников и, в идеале, в систему мотивации;
  • Доведение до персонала измененных функций, полномочий, ответственности и ролей;
  • Постановка системы контроля (программного и документарного).

 

Аудит бизнес-процессов

 

Без сомнения, вся деятельность, связанная с работами по проектированию и перепроектированию бизнес-процессов в организации, являются деятельностью сложной и крайне ответственной. Аудит бизнес-процессов - работа достаточно длительная по времени и весьма затратная. Однако необходимо четко усвоить, что аудит бизнес-процессов – основа правильной и эффективной работы всей организации и, соответственно, окупится ее результативной и беспроблемной работой: бизнес, чтобы быть эффективным, должен работать оптимально. По сути, проведение аудита и, особенно, реинжиниринга бизнес-процессов сравнимо с настройкой двигателя автомобиля (или, если угодно, музыкального инструмента): если все отлажено правильно – работает как часы (и звук идеальный).

<area alt="управление бизнес-процессами-21">

 

Бизнес-процесс - это множество «внутренних шагов» организации, заканчивающиеся определенным результатом.

Управление бизнес-процессами - это управление "внутренними шагами" организации и, в общем то, это управление результатами.

Аудит бизнес-процессов

- это ревизия всех существующих задокументированных и остальных деловых процессов предприятия и наложение их на реальную деятельность предприятия с целью выявления пробелов и упущений в отдельных бизнес-процессах для их последующего изменения. Аудит - это проверка заложенных механизмов работы в повседневную деятельность организации, анализ их объективности и оптимальности.  

Проводя аудит процессного направления, наши специалисты стараются понять то, как должна работать организация и как она фактически работает, определяя системные разрывы и разрывы в процессных составляющих работы компании. Проведение аудита - это процесс "прохода" по цепокам действий каждого сотрудника и каждого функционального подразделения в компании. Аудит - процедура, предшествующая проведению реинжиниринга. Собственно аудит необходим для того, что при аудите вскрываются скрытые проблемы компании. Необходимо отчетливо понимать, что работы по аудиту и реинжинирингу - наиболее сложные, длительные и дорогие работы, предлагаемые консалтинговыми компаниями по вполне понятным причинам: они требуют высокой квалификации консультантов и значительного количества времени.

Реинжиниринг бизнес-процессов

- это значительное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов (приемов и методов) для достижения улучшений показателей компании, а также для улучшения ее управляемости.

В начале реинжиниринга необходимо найти ответы на следующие вопросы:

  • почему организация делает то, что она делает?
  • почему организация делает это таким образом?
  • какой хочет стать организация?

Задачи реинжиниринга бизнес-процессов включают объединение информаци­онных ресурсов структурных подразделений компании и созда­ние интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и матери­альных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности организации, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возмож­ность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Виды проводимого реинжиниринга:

  • Кризисный реинжиниринг (т.е. перепроектирование бизнес-процессов), когда речь идет о решении крайне сложных проблем организации для ликвидации проблемных мест организации. Предполагает детальное изучение ситуации, системы управления организации, существующих бизнес-процессов с целью комплексного на них воздействия.
  • Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты, есть ощущения, что «что-то работает в организации не так». 

 

Мы выделяем три типа организаций, для которых реинжиниринг бизнес-процессов необходим и целесообразен:

 

Первый тип. Организации, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти организации не предпримут решительных действий, они неизбежно разорятся;

Второй тип. Организации, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения серьезных проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением конъюнктуры рынка, изменением экономического окружения и др.;

Третий тип.  Организации, не имеющие проблем в настоящее время и не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

 

Реинжиниринг бизнес-процессов

 

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определенные требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процессов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга бизнес-процессов:

  1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данную деятельность. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.
  2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.
  3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.
  4. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.
  5. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы, в отличие от традиционных, проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.
  6. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Пример: в одной организации работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и не экономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 90 рублей составили 3 000 рублей. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.
  7. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.
  8. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.
  9. Рационализация связей "компания-заказчик". Совершенствование орг.структуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.
  10. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.
  11. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.
На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы:
  • Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.
  • Руководство. Проект должен выполняться бок о бок с руководством компании. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.
  • Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, наделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанности и быть способными выполнять их. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание - менеджеры среднего звена. Есть условное подразделение на три категории менеджеров такого уровня:

«тигры» — молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, но имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;

«ослы» — старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;

«акулы» — сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

  • Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей организации.
  • Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование IT. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.
  • Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки работы по-новому.
  • Консультации. Консультанты могут оказать существенную помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязаемость результатов.

Хотелось бы отметить, что на то, сколько потребуется времени и сил для проведения работ по реинжинирингу, оказывают влияние, помимо вышеизложенного, еще два фактора:

- уровень развитости бизнес-процессов в организации,

- уровень сопротивления среды (т.е. уровень сопротивления сотрудников организации).

Естественно, некоторые из выше отмеченных факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

 

Компания «БизнесХелпер» готова оказать профессиональные услуги организациям промышленного и непромышленного секторов в части проведения данных работ. Если у Вас есть проблема или есть только ощущение проблемы, либо есть понимание того, что «что-то надо менять» - тогда мы идем к Вам!

 

Понравилась статья? 

Порекомендуйте ее знакомым.

 

ВНИЗ ВВЕРХ