Logo2
Nw_home

Новости

Опубликовано 01 сентября

Персонал предприятия — это как футбольная команда:

ребята должны играть как единая команда,

а не скопище ярких личностей.

=Ли Якокка=

Людей полно. Работать некому?

или несколько слов о том, что прежде чем сделать, нужно думать.

Написать данную статью побудил очередной консалтинговый проект, связанный с антикризисными работами. Все достаточно стандартно и, даже, банально: компании не хватает денег, продажи падают, количество сделок уменьшается, средний чек уменьшается, притока новых клиентов практически нет, отток клиентов присутствует, расходы растут и т.д. и т.п. Самая соль ситуации становится понятна, изучив некоторые действия руководства компании в этот непростой для компании период. В процессе общения нам стало понятно, что мы встретились с очередной компанией, в которой не только не умеют считать деньги, но и не умеют определить причинно-следственную связь между действиями и результатами. Ниже приводятся отдельные моменты деятельности руководства компании и наши комментарии к ним.

1) В период падения всех показателей в компании, происходило весьма активное увеличение численности персонала.

Наш вопрос: почему и с какой целью происходил набор персонала?

Ответ: деятельности становится больше, и некоторые сотрудники жалуются, что не справляются.

Наш комментарий: факты – вещь упрямая. А факты таковы: количество заказов уменьшается, активная клиентская база уменьшается. Если сотрудники не справляются, нужно просто разобраться в ситуации. Очень часто выясняется, что причины «несправляемости» связаны либо с работоспособностью и проф. пригодностью персонала, либо, с не эффективными бизнес-процессами. В любом случае появление в компании новых сотрудников должно быть экономически оправданно и обосновано. В противном случае компания своими деньгами будет «затыкать» чью-то неэффективность.

2) В этот-же период времени происходит увеличение доходов сотрудников (кому-то изменяют окладную часть, кому-то переменную).

Наш вопрос: почему произошло увеличение доходов сотрудников?

Ответ: это не увеличение как таковое, это что-то вроде индексации. Хотя кому-то и просто подняли. Люди работают, люди стараются.

Наш комментарий: лучший показатель деятельности организации – не то, что «все в поту» и «все пашут», а результаты, выраженные в деньгах, штуках, долях рынка, объеме активной клиентской базы и др. Мы всегда считаем, что доход каждого сотрудника должен строиться на измеряемых результатах его деятельности, а не на том, что он «много работал». Так-же не стоит платить кому-то деньги только за то, что он "хороший человек".

3) Стремительный рост дебиторской и просроченный дебиторской задолженности.

Наш вопрос: почему допустили? Кто в компании ответственен за это? Что собираетесь делать в этом направлении?

Ответ: за это всегда отвечала бухгалтер (!), а она ушла в декретный отпуск. Хотели перепоручить эту функцию «продажникам», но те ссылаются на загруженность. Сейчас ищем человека на место ушедшей в декрет, скоро все наладится.

Наш комментарий: работа с покупателями (клиентами) во всех плоскостях – удел менеджера, который с ними работает. Соответственно, отслеживание уровня дебиторской задолженности – прямая обязанность менеджера. Передавая эту функцию другому сотруднику, компания расслабляет менеджеров и делает их работу заведомо (!) более безответственной. Делать этого однозначно не стоит.

4) Компания не так давно сменила место расположения своего офиса, переехав ближе к центру и к метро. Арендные платежи увеличились.

Наш вопрос: какое было обоснования этого решения? Кто был инициатором?

Ответ: департамент продаж все чаще говорил, что часть клиентов к нам не доезжает (и мы их теряем) из-за того, что мы далеко расположены от центра. Решили приблизиться и к центру, и к метро.

Наш комментарий: руководство компании поверило на слово подразделению продаж. Не провели даже анкетирования клиентов, чтобы узнать все «плюсы» и «минусы». Результат такого подхода – расходы на переезд + увеличение объема арендных платежей. Клиентов, кстати, так больше и не стало.

5) Компания открыла сразу три своих филиала.

Наш вопрос: почему так сделали и какова логика выбора городов?

Ответ: решили быть ближе к потребителям. Города выбрали с наибольшим количеством населения, решив, что чем больше населения, тем выше потенциал.

Наш комментарий: целесообразнее при принятии решения об открытии филиалов исходить из другой логики: динамики роста прибыли и прироста АКБ (активной клиентской базы). Расчет производится следующим образом: прочитываются потенциальные расходы филиала и сравниваются с потенциальными доходами. Часто открытию филиала предшествует прекращение работы с дистрибьютором (ами) в данном регионе. Соответственно, потенциальная рентабельность продаж увеличивается.

Количество населения в отдельном регионе – далеко не самый важный фактор, на котором стоит основывать подобные решения. Обязательно стоит учитывать платежеспособность потенциальных покупателей, долю рынка компании и конкурентов, рекламную активность конкурентов и их бизнес-инфраструктуру и др.

6) Компания фактически ликвидировала отдел маркетинга, оставив только дизайнера и контент-менеджера сайта.

Наш вопрос: почему так поступили?

Ответ: денег не хватает, решили урезать то направление, которое кроме расходов ничего не дает.

Наш комментарий: маркетинг – это глаза, нос, уши, мозг, руки и ноги бизнеса. Компания отсекла от себя «все лишнее». Этот путь – путь в никуда, тупик. Особенно это недопустимо для производственной компании.

7) В некоторых ключевых регионах компания заменила многочисленных дилеров дистрибьюторами.

Наш вопрос: почему было принято это решение?

Ответ: решили укрупнить сбытовые звенья. Дистрибьюторы на местах будут поддерживать запас товара и предоставлять необходимый сервис.

Наш комментарий: укрупнение сбытовых звеньев – процесс понятный, часто он оправдан и необходим. Особенно когда идет процесс увеличения дилеров и количества заказов. Однако в условиях, когда компания имеет явное уменьшение объема заказов (при одновременном уменьшении среднего чека) данное решение приведет (и привело) к снижению рентабельности ввиду того, что уровень дистрибьюторских цен ниже уровня дилерских.  Анализ данных в данных регионах показал полное отсутствие прогресса (уровня розничной дистрибуции, объема продаж).

8) Компания фактически обнулила расходы по продвижению продуктов и брендов, прекращены исследования, разработка новых продуктов и изменение существующих.

Наш вопрос: почему так поступили? Что получили взамен?

Ответ: мы недавно узнали, что основные конкуренты поступили аналогично. Денег не хватает, а лишняя реклама уже вряд ли нужна – нас и наши продукты и так все знают.

Наш комментарий: грустно, когда маркетинг ассоциируется с расходами. Нормально поставленный в компании маркетинг – всегда инвестиции в будущее. Ликвидируя эти инвестиции, ликвидируете и будущее. Проверено. То, что конкуренты поступили аналогично, во-первых, нуждается в проверке, а во-вторых, не повод для слепого копирования: у других компаний свои достижения, планы и возможности.

9) Система планирования компании включает в себя определение планов для продающего подразделения в начале месяца и подведение итогов в конце.

Наш вопрос: почему не производится текущий контроль выполнения планов по менеджерам в течение месяца? Почему отсутствуют четкие планы подразделения по закупкам и производства?

Ответ: наши менеджеры и руководитель отдела продаж – самостоятельные ответственные сотрудники. У них есть система мотивации и они сами себя контролируют. Отдел закупок и производство самостоятельно планируют свою деятельность.

Наш комментарий: текущий контроль позволяет с большей доли вероятности получить в конце месяца ожидаемый (запланированный т.е.) результат. Если текущего контроля за выполнением плана нет, то в конце периода планирования компания получает факт, который изменить уже не может.

Подразделение закупок, производство и другие подразделения, работаю тем эффективнее, особенно в непростой для компании период, чем более плановую и обоснованную деятельность они ведут. В противном случае велик риск неэффективного использования финансовых средств и производственных мощностей.

10) Компания взяла банковский заем под залог основных средств.

Вопрос: производился ли расчет сроков и суммы возврата займа исходя из текущих условий?

Ответ: нет, не проводился. Мы и раньше в своем банке подобные займы брали, всегда отдавали. Отдадим и этот.

Наш комментарий: обоснование действий «от прошлого» работает только тогда, когда сопоставимы все условия – рыночная ситуация, спрос, маржинальность продаж, себестоимость продукции, уровень расходов и пр. В остальных случаях «прошлый опыт» может сыграть с компанией злую шутку, и компания рискует оказаться в неожиданном для себя положении. Брать займы в надежде, что «как-нибудь отдадим» - верх безрассудства.

В качестве резюме.

Мы привели лишь наиболее яркие «моменты» деятельности отдельной производственной компании. Цель статьи – показать, что кризисы, происходящие в компаниях, очень часто, если не всегда, являются результатом неверных действий и/или бездействия со стороны менеджмента и сотрудников компании. В данной компании мы обнаружили "профессиональных профессионалов", которые, однако, совершают исключительно непрофессиональные поступки и вместо работы занимаются перетягиванием одеяла на себя.

Не повторяйте чужих ошибок! Думайте, анализируйте и взвешивайте все свои оперативные и стратегические решения. И действуйте!

 

Успехов Вашему бизнесу!

 

ВНИЗ ВВЕРХ