Новости

Выкарабкиваясь, решая оперативные задачи,

надо держать в голове завтрашний день.

=Евгений Примаков=

"Антикризисные" ошибки в бизнесе.

Часть 3.

Совершенно понятно, что компании по косвенным признакам как-от научились чувствовать наступивший кризис в бизнесе. Почти в 100% случаев основным индикатором ощущения наступившего кризиса является нехватка денег. Тем не менее, как мы повествовали ранее, индикаторов куда больше. Однако в данной статье речь пойдет о наиболее общих ошибках, совершаемых руководителями организаций по преодолению кризисных явлений в бизнесе.

• Ошибка 1: тотальное сокращение персонала.

Логика: меньше работников – меньше затрат (зарплата + зарплатные налоги).

В чем ошибка: ошибка заключается в том, что целесообразнее сокращать персонал, который не приносит фактически и потенциально денег компании. Повальное же сокращение – это путь в никуда, компания теряет, помимо всего прочего, еще и потенциальную возможность своими силами выйти из кризиса и сохранить ключевых для бизнеса сотрудников.

• Ошибка 2: т.н. «переоптимизация» налоговых платежей.

Логика: меньше платим налогов – больше остается в компании.

В чем ошибка: прошли те времена, когда представителей фискальных органов можно было заблудить в двух соснах. Резкое уменьшение налоговых платежей часто является поводом для подозрений и проверок.

• Ошибка 3: замораживание всех инвестиционных проектов и изыскательской деятельности.

Логика: все сегодняшние инвестиции и изыскания – это «деньги послезавтра», а мы не знаем, что будет завтра.

В чем ошибка: каждый из реализуемых компанией инвестиционных (и иных) проектов – это возможность расширения для компании своих возможностей и укрепления позиций. Бездумное замораживание всех этих возможностей оставляет компанию без потенциала роста и развития. Если уж складывается такая ситуация, что требуется выбирать «из двух зол», то необходимо оценивать потенциал каждого проекта, стадию развития, на котором он находится, освоенный объем финансирования и возможный срок ввода в строй. Только на основании этих (хотя, конечно, и многих других) данных необходимо принимать подобное решение. 

• Ошибка 4: сокращение расходов на маркетинг.

Логика: урезаем расходы – увеличиваем объем располагаемых денег компании.

В чем ошибка: маркетинговые расходы – это скорее инвестиции в компанию, чем расходы. Урезая инвестиции, урезаются возможности компании сегодня, завтра и послезавтра. Также необходимо помнить, что маркетинговые расходы в большинстве своем генерируют в краткосрочной и среднесрочной перспективе для компании денежные потоки, от которых, согласитесь, отказываться в условиях кризиса не разумно. Оптимизация, то есть пересмотр всех статей маркетинговых расходов с точки зрения их потенциальной эффективности – это другой разговор. Оптимизация – дело благое. Переосмысление статей расходов на основе статистики их эффективности – дело благое.

• Ошибка 5: переезд компании в более дешевое место.

Логика: арендные платежи имеют значительную долю в общих расходах. Сокращаем арендные платежи – увеличиваем сумму располагаемых средств.

В чем ошибка: подход нормальный. Логика правильная. Тем не мене часто полезно пообщаться по вопросу снижения ставки арендных платежей с текущим арендодателем: с наступлением непростых времен многие арендодатели становятся куда сговорчивее, чем в другое время. Также при планировании переезда компании необходимо помнить и учитывать следующее:

-  расходы по переезду компании могут быть весьма существенными (имеются в виду как сами расходы, так и подготовка необходимой инфраструктуры на новом месте);

- удобство нового офиса (склада) для клиентов и покупателей. Если продажи зависимы от трафика, необходимо его предварительно замерять, чтобы на новом месте не оказаться «в дешевой пустоте»;

- удобство новых площадей для сотрудников (особенно – для ключевых сотрудников) компании. Часто новое место работы является основанием для поиска работы части персонала. Соответственно, компании необходимо быть готовыми компенсировать особо ценным сотрудникам «географические неудобства»;

- удаленность нового офиса от основной инфраструктуры компании (склада, транспортной площадки и т.п.). Соответственно, нужно постараться сэкономив на одном, не потерять больше на другом.

• Ошибка 6: урезаются зарплаты сотрудникам.

Логика: прежние зарплаты платить невозможно, нужно урезать.

В чем ошибка: нужно создавать возможность для зарабатывания сотрудниками денег. Соответственно, необходимо создавать систему мотивации, в которой будет и фиксированная часть, и часть переменная в зависимости от выполнения ключевых показателей должности.

• Ошибка 7: ликвидируются промежуточные торговые звенья (дилеры, дистрибьюторы).

Логика: Торговые посредники «съедают» нашу рентабельность. Убираем промежуточные звенья – сможем зарабатывать больше.

В чем ошибка: торговые посредники оказывают необходимый сервис, который, зачастую, компания предоставить не всегда может. Помимо этого, необходимо понимать, что с ликвидацией торговых посредников у компании автоматически многократно увеличивается количество контрагентов, для работы с которыми требуется не только дополнительный персонал, но и дополнительная инфраструктура.

• Ошибка 8: производится повышение цен на товары (услуги).

Логика: раз продаем меньше, то нужно продавать дороже, чтобы обеспечить плановую норму прибыли.

В чем ошибка: не стоит забывать, что на рынке вы не одни. Любые действия по изменению коммерческой политики, ценовой политики, товарной политики и др. должны быть осмысленными и просчитываемыми с точки зрения постигаемого результата. Предпринимать какие-то действия «как все», забывать о своих потребителях и конкурентной среде недопустимо и может стоить компании потери рынка.

• Ошибка 9: минимизируются все отношения с банками.

Логика: не время заниматься кредитованием, лизингом и факторингом – слишком много рисков.

В чем ошибка: финансы в том или ином виде способны генерировать финансы. Ограничивая свои финансовые отношения, организация загоняет себя в угол, лишая возможности увеличения или сохранения денежного потока. Определенный пересмотр отношений с кредитными организациями не повредит. Приоритет нужно отдавать тем финансовым проектам, которые генерируют наибольший денежный поток.

• Ошибка 10: сворачиваются все внутрикорпоративные мероприятия.

Логика: внутреннее обучение, всякие корпоративные мероприятия не являются обязательными и прибыли не приносят, а значит, необходимо сокращать.

В чем ошибка: необходимо помнить, что корпоративные мероприятия (выезды, праздники, соревнования, обучение) – это то, что поддерживает уровень доверия к организации со стороны сотрудников. Полное прекращение корпоративных мероприятий будет говорить сотрудникам, что организация умирает и они будут искать «тихую гавань». Помимо этого, постепенно будет «упрощаться» качество и интенсивность работы сотрудников, а организация в этом совершенно не заинтересована.

Словом, мы постарались, основываясь на нашем антикризичном опыте, предостеречь Ваш бизнес от однобоких решений и недостаточно логичных шагов, которые могут оказаться для него спасительным камнем на шею. Реализуя в своей организации какие-либо антикризисные меры, помните о дне завтрашнем и принципе "не навреди".

Успехов Вашему бизнесу!